多思考一分鐘，不要只靠心情作決策
2011-06-14
天下雜誌
作者：陳竫詒
如何作出睿智的選擇，讓下屬服從你，達成企業所需的效益？謹記五個訣竅、避開四大陷阱，保證你能對症下藥、靈活經營。
「解 決它。快解決它，不管對錯，反正先解決了再說。萬一你做錯了，它會再次重來，直接給你臉上一巴掌，這時候你就可以正確地解決它。躺在水裡裝死或者什麼都不 做，也許會比較舒服，因為這樣不會再有風險，但對於經營企業而言，絕對是死路一條。」這是ＩＢＭ創辦人湯瑪斯．沃森（Thomas J. Watson, Sr.）懇切的忠告。
作決定吧，管理者！這是你逃不掉的課題。不同的情境，自然有不同的決定，沒有一定的公式可循，但還是有些脈絡。知名管理顧問亞倫．巴克（Alan Barker）提出了決策的「５Ｃ」概念，分成思考、諮詢、承諾、溝通與檢討五個面向，幫助我們聰明決策。
1. 思考（Considering）
請 別逃避，或作猶豫先生。界定當前所面臨的狀況後，別停滯不前。請以「如何」作開頭，幫助你果斷思考，好比從「是否要修理機器？」改問「如何修理機器？」一 問「如何……」之後，進一步帶出更多可能，你也許會接著問：「如何讓機器運作正常？」「如何維持產能？」「如何重新排程？」……
當你開始思考「如何」，正面的解決方案將一個一個激盪出來。
2. 諮詢（Consulting）
單獨決策有一廂情願、考慮欠周或過於武斷的風險。
作決策的過程，你必須諮詢兩種人：能夠促進你對問題思考的人，以及你的部屬。
能促進你思考的心，也許是你的長官，也許是公司內部的平輩，或是外部智友。根據他們的專業、經驗以及支持你作決定的權力，即便是不同的聲音，都是決策過程的加分元素。
更重要的是，作決定時，若把相關人員都排除在外，你的決定，必須花幾倍的說服工夫，甚至可能最後不獲得支持，或部屬陽奉陰違、扯你後腿。
3. 承諾（Committing）
「解 決它。快解決它，不管對錯，反正先解決了再說。萬一你做錯了，它會再次重來，直接給你臉上一巴掌，這時候你就可以正確地解決它。躺在水裡裝死或者什麼都不 做，也許會比較舒服，因為這樣不會再有風險，但對於經營企業而言，絕對是死路一條。」這是ＩＢＭ創辦人湯瑪斯．沃森（Thomas J. Watson, Sr.）懇切的忠告。
作決定吧，管理者！這是你逃不掉的課題。不同的情境，自然有不同的決定，沒有一定的公式可循，但還是有些脈絡。知名管理顧問亞倫．巴克（Alan Barker）提出了決策的「５Ｃ」概念，分成思考、諮詢、承諾、溝通與檢討五個面向，幫助我們聰明決策。
1. 思考（Considering）
請 別逃避，或作猶豫先生。界定當前所面臨的狀況後，別停滯不前。請以「如何」作開頭，幫助你果斷思考，好比從「是否要修理機器？」改問「如何修理機器？」一 問「如何……」之後，進一步帶出更多可能，你也許會接著問：「如何讓機器運作正常？」「如何維持產能？」「如何重新排程？」……
當你開始思考「如何」，正面的解決方案將一個一個激盪出來。
2. 諮詢（Consulting）
單獨決策有一廂情願、考慮欠周或過於武斷的風險。
作決策的過程，你必須諮詢兩種人：能夠促進你對問題思考的人，以及你的部屬。
能促進你思考的心，也許是你的長官，也許是公司內部的平輩，或是外部智友。根據他們的專業、經驗以及支持你作決定的權力，即便是不同的聲音，都是決策過程的加分元素。
更重要的是，作決定時，若把相關人員都排除在外，你的決定，必須花幾倍的說服工夫，甚至可能最後不獲得支持，或部屬陽奉陰違、扯你後腿。
3. 承諾（Committing）
亞倫．巴克認為承諾是決策的中心，因為承諾標誌了目標，也決定了你要負起的責任。對這決策承諾的強度，也相當程度決定了這決策成功與否。因為相關人員很容易就可以窺知你對這決策的承諾強度和意志力，然後根據他們的觀察，決定要不要執行、或多認真執行。
4. 溝通（Communicating）
事前經過諮詢，決策之後的溝通也會相對容易。請說服你的團隊，告訴他們執行這項決策的理由。讓決定和眾人有關，決策才有落實的可能。
5. 檢討（Checking）
就像美國教育學家羅倫斯．彼得（Laurence J. Peter）所言，「如果不知道要去哪裡，最後可能會抵達莫名其妙的地方。」避免讓決策流於抽象的意識型態，唯有依靠客觀的檢核，才能避免興之所至的隨性，具體掌握決策目標與實際達成的落差。
５Ｃ不是決策的步驟順序，在時間有限的情況下，我們往往得同步進行好幾個步驟，作出兼顧效率與效益的決定。此外，留心情感帶來的四大陷阱，將帶你避開非理性的錯誤決策。
陷阱一、深刻的情感經驗
過去的體驗，不管是成功、失敗、開心或不開心的，深刻的印記，將侷限選擇。即便時空背景已然改變，還是被過去牽引，扼殺創新致勝的決策可能。
陷阱二、過去的判斷與決定
以前所作的判斷和決定，可能會成為強烈的情感標籤。使得我們作決策時，依照反射，不再重新思考。
陷阱三、個人利益
當個人利益與團體利益產生衝突時，判斷很容易失衡。安隆案是最經典的例子，自肥的財務長與粉飾太平的帳面績效，不願面對漏洞的決策當局，終究走上破產倒閉一途。
陷阱四、情感依附
人 是社交的動物，無可避免地會有情感的依附，只是太過偏執，將使決策掉入高風險的困境。好比三星前任董事長李健熙由於個人對汽車的熱愛，導致重大虧損的商業 決策。前世界銀行總裁伍夫維茲（Paul Wolfowitz）也會作出公然為女友加薪、調職，全由世銀買單，毫不迴避利益的愚蠢決定。
身為一個管理者，儘管永遠無法保證每個決策都是完美的，但是情感留下的記憶，無可避免地深植在潛意識，拉著我們作出「自我感覺良好」卻不見得聰明的決策。 想要提升決策品質，那就勇於面對團隊或他人的質疑，導入新的經驗，同時透過客觀的監督管理機制作檢核。再思考一分鐘，你可以不用只靠心情作決策。
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小編後記：
要成為一個好的領導者，真的要經過很多的粹練，很多的失敗及不斷的學習才有辦法養成。所以，良好的教育環境是個人成長的重要關鍵！！
大家一起努力吧~
4. 溝通（Communicating）
事前經過諮詢，決策之後的溝通也會相對容易。請說服你的團隊，告訴他們執行這項決策的理由。讓決定和眾人有關，決策才有落實的可能。
5. 檢討（Checking）
就像美國教育學家羅倫斯．彼得（Laurence J. Peter）所言，「如果不知道要去哪裡，最後可能會抵達莫名其妙的地方。」避免讓決策流於抽象的意識型態，唯有依靠客觀的檢核，才能避免興之所至的隨性，具體掌握決策目標與實際達成的落差。
５Ｃ不是決策的步驟順序，在時間有限的情況下，我們往往得同步進行好幾個步驟，作出兼顧效率與效益的決定。此外，留心情感帶來的四大陷阱，將帶你避開非理性的錯誤決策。
陷阱一、深刻的情感經驗
過去的體驗，不管是成功、失敗、開心或不開心的，深刻的印記，將侷限選擇。即便時空背景已然改變，還是被過去牽引，扼殺創新致勝的決策可能。
陷阱二、過去的判斷與決定
以前所作的判斷和決定，可能會成為強烈的情感標籤。使得我們作決策時，依照反射，不再重新思考。
陷阱三、個人利益
當個人利益與團體利益產生衝突時，判斷很容易失衡。安隆案是最經典的例子，自肥的財務長與粉飾太平的帳面績效，不願面對漏洞的決策當局，終究走上破產倒閉一途。
陷阱四、情感依附
人 是社交的動物，無可避免地會有情感的依附，只是太過偏執，將使決策掉入高風險的困境。好比三星前任董事長李健熙由於個人對汽車的熱愛，導致重大虧損的商業 決策。前世界銀行總裁伍夫維茲（Paul Wolfowitz）也會作出公然為女友加薪、調職，全由世銀買單，毫不迴避利益的愚蠢決定。
身為一個管理者，儘管永遠無法保證每個決策都是完美的，但是情感留下的記憶，無可避免地深植在潛意識，拉著我們作出「自我感覺良好」卻不見得聰明的決策。 想要提升決策品質，那就勇於面對團隊或他人的質疑，導入新的經驗，同時透過客觀的監督管理機制作檢核。再思考一分鐘，你可以不用只靠心情作決策。
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小編後記：
要成為一個好的領導者，真的要經過很多的粹練，很多的失敗及不斷的學習才有辦法養成。所以，良好的教育環境是個人成長的重要關鍵！！
大家一起努力吧~